Aanbevelingen voor een succesvolle gemeente-organisatie

De overheid beweegt zich in een sterk veranderende en complexe omgeving. In een (lokale) samenleving bovendien, die hoge eisen stelt aan de dienstverlening, het verandervermogen en de rol van de overheid. Met beperkte financiële kaders. Wanneer kunnen gemeenten anno nu spreken van een succesvolle organisatie?

Bij succesvolle organisaties zijn in de kern vier aspecten altijd relevant en onlosmakelijk met elkaar verbonden: 1) ambities, 2) financiering, 3) processen, mensen, systemen en 4) implementatie.

Doelen waar maken en inspelen op veranderende omstandigheden

Alleen wanneer alle onderdelen optimaal zijn ingericht en samenwerken, is een organisatie in staat haar doelen waar te maken én wendbaar in te spelen op veranderende omstandigheden. Zoals op de effecten van de coronacrisis. De gevolgen voor de middellange en lange termijn bij dit schrijven zijn weliswaar nog niet voldoende duidelijk, maar deze crisis zal onmiskenbaar impact hebben op de financiële beleidsruimte en het weerstandsvermogen van elke gemeente.

In dit paper de uitgebreide onderbouwing van onze visie op de opgaven waar gemeenten voor staan, hieronder onze belangrijkste aanbevelingen.

1. Ambities: gemeenschappelijke regelingen en samenwerkingsverbanden

Een gemeente moet veel meer dan voorheen een flexibele alleskunner zijn, een atletische duizendpoot. Om alle taken en verantwoordelijkheden succesvol uit te voeren, verdient het de aanbeveling verder te kijken dan de eigen én nabijgelegen gemeenten. Het is zaak waar mogelijk krachten te bundelen, dwarsverbanden te leggen, elkaar te vertrouwen, synergie te creëren en als gemeente zelf de juiste rol (rechtmatig, presterend, samenwerkend of responsief) te pakken.

Vanuit die gedachte heeft het bestuur (Raad en College) bovendien de opdracht haar visie, kaders en leidende principes door te vertalen naar gemeenschappelijke regelingen en samenwerkingsverbanden.

2. Financiering: integraal organiseren

Een toenemend aantal gemeenten zit krap bij kas en de beïnvloedbare begrotingsruimte neemt steeds verder af. Met name de verantwoordelijkheden in het sociaal domein drukken zwaar op de begroting. En dat allemaal onder het kritische oog van publiek en media, aan wie gemeenteraden hun uitgaven moeten kunnen verantwoorden.

Daartoe moet de financiële huishouding goed op orde zijn, maar te vaak is het financieel- en risicomanagementbeleid bij gemeenten te versnipperd en ‘ad hoc’ georganiseerd. Gemeenten die het financieel beheer en risicomanagement integraal weten te organiseren, hebben de weg gevonden naar een gezonde, verantwoorde en efficiënte uitvoering van hun taken en opgaven.

Bij de opgaven waar gemeenten voor staan, vormen processen, mensen, systemen (technologie) een samenhangend geheel. Ze hebben uiteraard wel alle drie hun eigen aandachtspunten.

Processen: in control zijn en blijven
In processen is geen ruimte voor vrijblijvendheid. Wie in control wil zijn en als gemeente beter wil functioneren, investeert in governance en bedrijfsvoering én werkt structureel met business cases. Bij samenwerkingsverbanden is het cruciaal om met alle deelnemers de plannen (blijvend) uit te voeren volgens de Plan-Do-Check-Act-cyclus.

Mensen: investeren in fundamentele verandering
Gemeenteambtenaren moeten meer dan ooit hun blik naar buiten richten, bruggen bouwen, maatwerk leveren en doelen behalen. Uitdagingen die van medewerkers vragen om een fundamentele verandering van competenties en mentaliteit. Om die flexibiliteit te stimuleren en bevorderen, is het noodzakelijk dat gemeenten investeren in de medewerkers en hun vaardigheden.

Systemen (technologie)
Gemeenten die hun schat aan data goed benutten, kunnen een hele nieuwe wereld aan informatie scheppen. Bovendien maken interactieve IT-applicaties de burger zelfredzamer, zodat die veel dichter bij de gemeente komt te staan, en vice versa. De realiteit is dat gemeenten nog veel winst kunnen behalen op het gebied van IT-beheer en het strategisch toepassen van technologie en data. Zodat ze zichzelf in staat stellen hun werk naar een hoger plan te tillen.

4. Implementatie: executiekracht is de succesfactor

Een gedegen beleidsplan staat nog niet garant voor een succesvolle realisatie van het plan in de praktijk. Dat blijft mensenwerk; een dagelijks samenspel van managers en medewerkers. Zij zorgen voor de executiekracht die nodig is om doelen te bereiken. Die executiekracht vormt uiteindelijk dé succesfactor en hét onderscheidende vermogen van een organisatie. En dat vraagt om duidelijke afspraken over de inrichting van de strategievertaling, werkprocessen, het leiderschap en werkgedrag.

Slotsom: bedrijfsmatige aanpak voor publieke meerwaarde

De gemeente is dé regisseur in het politieke landschap; daar komen alle lijntjes samen. Met als verbindende factor van alle betrokken partijen het creëren van publieke meerwaarde, mits gemeenten zich actiever en professioneler opstellen dan ze ooit eerder hebben gedaan. En dat vereist een bedrijfsmatige aanpak. Niet als doel op zich, maar als belangrijk middel om publieke waarde te kunnen realiseren.

Meer informatie

Bent u nieuwsgierig naar onze op maat gesneden oplossingen voor de uiteenlopende vraagstukken van gemeenten? Neem contact op met de specialisten van BDO.

Parnterbijdrage